بدهی‌های پنهان هر سبک مدیریتی

طبق داده‌های تحقیقی به نام «سبک رهبری سازمانی شما چیست؟» از موسسه لیدرشیپ آی‌کیو (Leadership IQ) که بیش از ۱‌میلیون رهبر سازمانی را مورد سنجش قرار داده، غالبا ۴ سبک مدیریتی به چشم می‌آید: عمل‌گرا (Pragmatist)، آرمان‌گرا (Idealist)، حافظ (Steward) و دیپلمات (Diplomat). هر یک از این سبک‌ها مزایای واقعی و قابل‌توجهی دارند، اما در عین حال بدهی و هزینه‌ای را ایجاد می‌کنند که قابل پیش‌بینی است.

 عمل‌گراها و انباشت بدهی فرسودگی شغلی

عمل‌گراها افرادی نتیجه‌گرا، مطالبه‌گر و به‌شدت متمرکز روی دستاوردها هستند. آنها استانداردهای بالایی تعیین می‌کنند، به شدت درگیر کار می‌شوند و تیم‌‌ها را برای رفع سریع موانع تحت فشار قرار می‌دهند. طبق داده‌های لیدرشیپ آی‌کیو، در مجموع این سبک مدیریتی کمترین فراوانی را دارد و بیشتر بین مدیران ارشد دیده می‌شود.

تعهد پنهان این دسته، «فرسودگی شغلی» است. عمل‌گراها به گونه‌ای تهاجمی به دنبال استخراج عملکرد هستند. آنها بازه‌های زمانی فشرده‌ای تعیین می‌کنند، انتظارات بالایی دارند و افراد را تحت فشار قرار می‌دهند. این روش در کوتاه‌مدت، اثربخش است. خروجی افزایش می‌یابد، تصمیم‌گیری سریع‌تر اتفاق می‌افتد و تیم‌ها زود یاد می‌گیرند، اما به مرور زمان، فرصت بازیابی و تجدید قوا از سیستم حذف می‌شود. خستگی عاطفی شکل می‌گیرد و نیروهای کارآمد تلاش خود را سهمیه‌بندی می‌کنند یا بی‌هیچ سروصدایی از کار دل‌زده می‌شوند.

زمانی که فرسودگی شغلی در شاخص‌های مشارکت یا داده‌های جابه‌جایی کارکنان پدیدار می‌شود، رهبران سازمان‌ها اغلب غافلگیر می‌شوند، چون نتایج اصلا افت نکرده بودند. مشکل بدهی فرسودگی دقیقا همین است که در سکوت انباشته می‌شود و به جایی می‌رسد که بهره‌وری به جای اینکه متکی به پرورش استعداد باشد، به جایگزینی استعدادهای از‌نفس‌افتاده وابسته می‌شود.

 آرمان‌گراها و انباشت بدهی اجرایی

آرمان‌گراها رشد‌محور و خوش‌بین هستند و روی یادگیری سرمایه‌گذاری زیادی می‌کنند. آنها مربی‌گری می‌کنند، مشوق تجربه کردن هستند و به تیم‌ها آزادی عمل گسترده‌ای برای کاوش می‌دهند. براساس داده‌های لیدرشیپ آی‌کیو، حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد رهبران سازمانی در این دسته قرار می‌گیرند.

تعهد پنهان این دسته «بدهی اجرایی» است، چون سرعت تولید ایده‌شان سریع‌تر از چیزی است که سیستم‌ها بتوانند جذب کنند. در نتیجه طرح‌ها و برنامه‌ها چند برابرمی‌شوند و اولویت‌ها مدام تغییر می‌کنند. تیم‌ها انرژی می‌گیرند، اما در عین حال، روز‌ به ‌روز بر سردرگمی‌شان افزوده می‌شود، چون نمی‌توانند تشخیص دهند که در حال حاضر چه چیزی بیشترین اهمیت را دارد. تصمیمات به اسم مشارکت همگانی یا کاوش بیشتر، به تعویق می‌افتند. پروژه‌ها با اشتیاق شروع و در سکوت متوقف می‌شوند.

در اینجا آنچه انباشته می‌شود، کارهای ناتمام، مسوولیت‌های مبهم و تکاپوی بدون نتیجه است. سازمان، خلاق اما ناهماهنگ می‌شود. کارکنان یاد می‌گیرند اهمیت تلاش بیش از نتیجه است و سنجش پیشرفت دشوار می‌شود. آرمان‌گراها به‌ندرت متوجه این موضوع می‌شوند، چون سطح انرژی بالا می‌ماند. هزینه زمانی به چشم می‌آید که مقیاس کار افزایش پیدا می‌کند و نیازمند نظمی می‌شود که سازمان هرگز آن را نساخته است.

 حافظان و انباشت بدهی انطباق‌پذیری

حافظان تثبیت‌کننده هستند. آنها برای فرآیند، قابل اتکا بودن و انصاف ارزش قائلند. این دسته ثبات ایجاد می‌کنند، حواسشان به استانداردهاست و مراقبند که کسی از مسیر خارج نشود. این سبک حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد از رهبران سازمانی را شامل می‌شود. تعهد پنهان این دسته «بدهی انطباق‌پذیری» است. 

حافظان سیستم را طوری طراحی می‌کنند که ریسک و نوسان به حداقل برسد. 

این نقطه قوت در صورت تغییر شرایط، به نقطه ضعف تبدیل می‌شود، چون رویه‌ها سخت‌گیرانه و مسیرهای تصمیم‌گیری طولانی می‌شوند و افراد به جای واکنش به سیگنال‌های ضعیف محیطی، منتظر اجازه می‌مانند. این بدهی در دوره‌های ثبات، نامرئی است و زمانی خود را نشان می‌دهد که بازار تغییر کند، رقبا سریع‌تر حرکت کنند یا لازم باشد به سرعت تکنولوژی‌های جدید را تجربه کنند. سازمان می‌داند چگونه فعالیت کند، اما نمی‌داند چگونه تغییر مسیر دهد. به‌همین دلیل فرآیندهایی که برای محافظت از سازمان طراحی شده بودند، به موانعی برای آینده آن تبدیل می‌شوند.

 دیپلمات‌ها و انباشت بدهی صراحت

دیپلمات‌ها رابطه‌محور هستند. آنها هماهنگی، مشارکت همگانی و امنیت روانی را در اولویت قرار می‌دهند. در داده‌های لیدرشیپ آی‌کیو، این سبک رایج‌ترین نوع رهبری سازمانی است و تقریبا نیمی از مدیران را شامل می‌شود.

تعهد پنهان این دسته «بدهی صراحت» است. دیپلمات‌ها خیلی تلاش می‌کنند که از بروز هرگونه ناراحتی جلوگیری کنند. گفت‌وگوهای سخت را تلطیف می‌کنند یا به تاخیر می‌اندازند. با عملکرد ضعیف غیرمستقیم برخورد می‌کنند. در چنین بستری به جای مواجهه با تعارض‌ها، آنها را بازتعریف می‌کنند. درست است که تیم‌ها احساس می‌کنند از آنها حمایت می‌شود، اما حقیقت رنگ می‌بازد.

بدهی صراحت زمانی انباشته می‌شود که افراد دیگر رک و پوست‌کنده صحبت نمی‌کنند. بازخوردها بی‌دقت می‌شوند و مشکلات طولانی‌تر از آنچه باید، باقی می‌مانند. مسائلی این دسته از مدیران را غافلگیر می‌کنند که دیگران پیش‌بینی کرده بودند، اما احساس امنیت نمی‌کردند آن را شفاف مطرح کنند. زمانی که این بدهی نمایان می‌شود، اعتماد از بین نرفته، بلکه این دقت و صحت اطلاعات است که از دست رفته است.

 مدیریت متوازن

هیچ‌کدام از این بدهی‌ها به معنای مدیریت بد نیست. آنها فرآورده‌های جانبی و قابل‌پیش‌بینی نقاط قوتی هستند که مکررا به کار گرفته شده‌اند. اشتباه بزرگ این است که تصور کنید سبک شما به صورت خودکار خود را اصلاح می‌کند.

دلیل انباشت بدهی سازمانی این است که فوری به نظر نمی‌رسد. مطمئنا نتیجه حاصل می‌شود، تیم‌ها فعالیت می‌کنند و رهبران سازمان بازخورد مثبت می‌گیرند. اما صورت‌حسابشان بعدها صادر می‌شود. کی؟ اغلب موقع اجرای یک استراتژی جدید، ورود به بازاری تازه یا روی کار آمدن یک مدیرعامل جدید.

موثرترین رهبران سازمانی سبک خود را رها نمی‌کنند، بلکه تعهدات و هزینه‌های آن را مدیریت می‌کنند؛ آنها فرصت بازیابی را در فرهنگ‌های پربازده می‌گنجانند، نظم را بر محیط‌های خلاق حاکم می‌کنند و مهربانی و صراحت را به یک اندازه ارزشمند می‌دانند. سبک رهبری سازمانی به شما می‌گوید که شیوه خلق ارزش شما چیست، اما شناخت هزینه‌های پنهان آن است که به شما کمک می‌کند این ارزش را پایدار نگه دارید.

منبع: Forbes